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艾伦已经完全收购了加拿大领先的非处方药生产商,深化了全球营养和健康分销。

简介艾兰得全资收购加拿大领先OTC生产商,深化全球营养健康布局 10月8日报道 9月30日,全球领先的营养与健康解决方案...

艾兰得全资收购加拿大领先OTC生产商,深化全球营养健康布局

10月8日报道

9月30日,全球领先的营养与健康解决方案提供商aland Health holding co . ltd .宣布完成对加拿大OTC制造商Vita Health Products Inc .的全资收购,这意味着aland在巩固VMS市场领先地位的同时,不得不踏入更广阔的OTC市场。

此后,艾伦在中国、美国、英国、加拿大、德国、荷兰等全球主要区域市场初步完成了第一阶段布局,为在全球营养供应链中实施独特的分布式订单生产创造了条件,即基于全球核心客户的销售策略和成本与敏捷响应原则,提供全球统一质量、统一配方、就近交付的供应链管理服务。

对于此次收购,伊兰特董事长常亮认为,这是伊兰特迈向“全球营养健康行业领导者”征程中的重要里程碑。

's全资收购Vita意味着Eland的业务板块已经从VMS市场扩展到OTC市场。你如何看待这次里程碑式的收购?

常亮:VITA是艾伦供应链国际化和业务多元化的重要支点。

艾伦已经完全收购了加拿大领先的非处方药生产商,深化了全球营养和健康分销。-第1张

一个。收购后,伊兰特的业务范围从目前的VMS领域扩展到更有前景的OTC领域,成为加拿大乃至北美OTC市场最有力的竞争者,进一步提升和巩固了伊兰特在英语发达国家营养保健品市场的领先地位。艾伦的愿景和使命是成为全球营养和健康行业的领导者。健康产业涵盖面广,如营养、OTC、功能性食品、保健食品等。

Vita是加拿大领先的非处方药(OTC)制造商,占加拿大OTC供应链制造量的近30%,可为客户提供止痛、止咳、感冒、抗过敏等治疗。

艾伦已经完全收购了加拿大领先的非处方药生产商,深化了全球营养和健康分销。-第2张

多个场外交易产品组合。Vita也是加拿大重要的VMS厂商之一,主要客户覆盖加拿大主流渠道。Vita的VMS业务与Alan现有的业务布局有很强的协同效应。在中、美、英供应链团队的支持下,其在加拿大VMS市场的综合竞争力将显著提升。Vita的小批量、多品种生产能力也将为Alan的美国供应链提供灵活的产能补充,提升在美国市场的订单响应能力和交付能力。

自2010年阿朗进入国际市场以来,它也开始了全球并购。回顾11年的国际化历程,如何评价Eland的国际化进程?艾伦未来国际化的战略规划是什么?

十年来,常亮:依托十余次海外并购,打通全球营养生产、R&D、销售全产业链战略布局,不断扩大在全球营养制造领域的市场份额。在中国、美国和欧洲拥有10个世界级营养生产基地和3个国际R&D中心,在国内外拥有4500多名员工,在行业内具有独特的营养供应链全球布局优势。

“稳中求进、退中有根”是艾伦的发展哲学。至于未来的布局,我始终认为国际化离不开国内本土化。未来,我们将加大在中国的业务市场布局,将过去十年国际化过程中获得的经验运用到中国市场,进一步加大在中国市场的投资和业务整合,加快业务增长。特别是利用海外供应链形成的强大产品R&D和运营效率优势,开拓跨境电商,为中国消费者提供更多、更快、更优质的营养健康产品和服务,助力打造“健康中国2030”。

国际化和本地化相辅相成。中国不仅是一个快速增长的数字市场,也是一个快速增长的消费市场。本地化将进一步增强伊兰特在数字化和智能化方面的国际化。未来,在中国市场取得巨大进步的同时,我们将继续国际化的步伐。秉承我们的愿景和使命,人在哪里,市场就在哪里。“一带一路”国家和地区都是机遇。经济和人口快速增长的国家和地区,如澳大利亚、中东欧,甚至非洲市场,也有机会进行布局。当然,饭需要一个一个吃,路需要一步一步走。

目前,全球经济疲软。

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大环境下,阿兰并没有停止自己的国际化。如何看待国际营养市场?你期待阿兰未来在这个市场扮演什么角色,现在距离这个目标还有多远?你认为需要多少年才能实现?常亮:今天的经济疲软是外部宏观环境影响的结果。作为企业,要考虑阿兰长期成长的核心驱动因素是否依然存在。这些驱动因素在疫情肆虐时尤为突出。首先,

全球疫情的影响,让大家对于健康的认知有了快速提升。第二,基于供应链全球化布局,即使在过去非常艰难的两年中,艾兰得由于具有全球资源的协同,也依然能够克服困难,为全球性客户提供产品和服务,这一点很重要。我们坚信,营养品国际化市场机会长期存在,未来的市场机会更大。

所有人都在继续关注全球供应链的机会。虽然受到疫情以及其他原因的影响,但全球供应链出现的困难和挑战终究会过去,越是在当下这种情况下,越坚信我们整体布局的正确性。艾兰得全球化的布局不会停止,这也是我们给产业创造新的信心。

我们希望艾兰得成为全球营养健康产业创领者,这个过程大概需要20年。前10年,我们完成了市场化的布局,后10年希望通过技术创新、产品研发、品牌建设去服务消费者。在全球化过程中,如何让全球消费者更便捷地享受艾兰得全球化布局所提供的整体协同效应,不仅是产品,还涉及文化融合、技术协同、资源协同等,艾兰得还需要10年左右的时间。如何真正成为全球化布局、全球化管理、全球化服务的公司,这是艾兰得在第二个10年需要认真思考和面对的问题。

作为一家国际化公司,艾兰得对所并购企业进行管理文化融合方面,面临了哪些挑战?是否有经验可分享?

常亮:艾兰得在全球化过程中,的确遇到一些挑战,但也有很多的经验积累。在管理文化融合方面,我们的关键词是“家文化”。“家”是世界共通的语言,无论在美国还是在英国,员工都可以很好地理解。中国人对于“家庭”的理解,是大家为了一个共同的目标,相互信任、相互关爱、相互支持。“家”这个概念,无论是消费者还是员工,大家的接受认可度都比较高。昨天,Vita公司员工给我写邮件,听说艾兰得的管理文化是家文化后特别高兴,说这样他们就安心了。这意味着西方很多企业虽然与我们有着不同的思维逻辑,但安全、被信任这些基本感受是一致的。

艾兰得来自中国。在全球对中国企业及其文化价值观认知尚不充分的情况下,我们在语言、表达方式方面需要进一步提高。随着艾兰得持续的“走出去”,未来,艾兰得将被更多的人所认知,他们知道我们的文化是包容的,我们的文明是温暖的。尽管这需要时间来打造,但艾兰得的家文化会一直倡导下去。

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