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创业早期的成长是最好的管理,而创业后来的组织决定成长

简介本文来源于精卫一亿学院第四模块一亿三等同学甄坤星创始人兼CEO陈龙的分享。 亿万富翁学院希望真正解决学生在创业,过程中实际...

本文来源于精卫一亿学院第四模块一亿三等同学甄坤星创始人兼CEO陈龙的分享。

亿万富翁学院希望真正解决学生在创业,过程中实际遇到的问题,充分发挥亿万富翁学院的平台,除了导师输出的课程内容外,还能促进学生之间的交流和学习。所以在课程之外,我们还组织了亿万现在学生的干货分享。

甄坤星是中国MRO电子商务领域的龙头企业,引领着公司第三阶段的大部分学员。在开学调查中,很多同学希望向甄坤星学习,听陈龙的话。

在这次分享中,陈龙以“如何实现组织能力从战略到实施的完整闭环”为主题,结合甄坤兴的实践经验,分享了从创始人、到企业文化、到管理工具的组织三层逻辑,介绍了甄坤兴如何优化OKR,使之成为一个行动可衡量的OKRA,以及自己覆盖“业务成长、精益运营、个人成长”的ZBS管理体系。在这里,享受:

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战略和组织能力是一个长期的话题,尤其是年底,到了决定明年怎么打的时候,这是一个关键时刻。

这件事没有完美的公式,你不用担心。事实上,大部分公司,甚至创业,成功的公司,都是在不完美的状态下发展的,有时甚至是在伤痕累累的情况下继续前进。

1. 创始人的最底层逻辑是什么?

当我们讨论组织能力时,我总是喜欢回忆德鲁克说过的瓶颈总是在瓶子的顶部。企业的组织能力建设和发展如何?如果我们讨论这件事,最基本的逻辑是思考我们的创始人是如何做好自己的。

作为创始人,首先要回答的问题是——。你想做生意吗?还是想干一番事业?选择不同的角度需要完全不同的能力和模式。

创始人在成长过程中需要克服的另一个障碍是——。你想玩得开心吗?还是想给公司加冕?当我们在创业,时,我们总是想自己控制方向盘。我们一直想自己控制。我们给别人的时候不放心,有时候能力不够也不想放手。

给公司加冕意味着什么?在公司发展的过程中,有时候公司需要的和我们个人需要的是矛盾的。当矛盾出现时,我们是否有勇气选择冠公司,逐渐放弃自己想要的,思考自己真正想要的?很多小公司做不了多少,这是根本原因之一。

另外,创始人在反思自己的时候,需要认清自己的长短板,形成互补的中国乃至世界非常成功的企业都是高度互补的组合,比如华为任和的组合,甚至库克和乔布斯的组合。如果只有一种风格,个性搭配不合理,企业的很多问题都无法解决。

这几年我自己也一直在思考我们公司的组织能力建设。我们的创始国团队是一个以商业为导向的团队,也是一个以劳动为导向的团队,在早期,这种团队很好,很勤奋,很努力,但缺乏数据思维和技术能力。因此,近年来,我一直在改革我的高级主管团队,并增加具有信息技术背景、技术背景和猫头鹰类型的员工。我的传统风格是凭感觉做事。为了解决这个问题,我在桌子上放了三只猫头鹰,提醒自己要有数据思维。这是对自己的改造,是对自己的否定,甚至是淘汰。因为我判断:这个公司发展到一定阶段,我不适合做CEO,最多适合做董事长,所以需要培养未来的CEO。

每个创始人都不可能完美。作为创始人,你可以犯其他错误,但不能在分享精神上犯错误,包括分权、利润分享、价值观分享、未来分享、梦想分享。当然,掌握权力下放和分配的节奏是必要的,但无论如何,团队总会得到一些东西。如果目前给不了太多,就要给别人一些未来。

在这个问题上,没有一个创始人承认自己小气或者小气,每个人都说有分享精神,但是在实践中做得好,能克服这个坎的企业不多。许多创建团队的人在这一点上容易出错,因为出于各种原因和恐惧,他们不能做他们想做的事情,直到员工要求离开,这实际上会使员工当时感到不舒服。既然是迟早要做的事情,为什么不早一点做呢?如果共享精神过不去,谈组织能力建设就失去了最基本的底层逻辑。

以上几点是创始人需要进行的自我反思。如果这还不够,下面的东西就没用了。

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2.企业的最底层逻辑是什么?

谈完个人,就要谈企业。首先,“你想成为什么样的企业?”因为不同类型的企业需要不同类型的人才。如果你想成为富士康式的企业,那就是强烈的企业文化风格;如果你想成为一个创新的R&D企业,那么管理层需要一个非常人性化、完全授权甚至是扁平化的组织形式。每一位创始人和高管,团队,都应该研究清楚自己的企业文化风格是什么,并在企业文化的四个象限中选择正确的一个。

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每家企业都不一样,有的企业更强调一致性,有的企业更强调灵活性,有的企业更强调适应客户,有的更强调大家一起参与。这件事值得大家好好去琢磨,因为它会决定你未来企业总体的企业文化风格到底是什么样的。你到底是充分授权的、让大家高度参与的、确保前线面对客户小团队的敏捷性和灵活性的?还是要一个完全一致性的、类似军队一样的管理体系?

此外,右上角有关使命的内容,要知道自己到底干什么,给社会创造什么价值,这些内容越早点确定下来越好。有了使命,公司才能往前走。

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前面谈到,创始人的底层逻辑是要有分享精神,那企业的最底层逻辑是什么?我这么多年的总结就是,永远把客户体验放在第一位。这件事说说容易,做起来真的不容易,大部分的企业很容易走向内部导向,真正客户导向需要长时间的坚持才能慢慢形成这种企业文化。

《创始人精神》这本书我非常喜欢,里面谈到为什么小公司经常会超过大公司?因为大公司的团队缺乏创始人精神。创始人精神最最核心的就是把客户放在第一位,永远亲临一线,践行主人翁的精神。

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我们希望我们的员工具有主人翁的精神,反过来意味着创始人要把我们的员工当作主人一样来看待。最起码那些优秀的骨干,得给他们主人翁的地位,他们才会有主人翁的精神。什么叫主人翁的地位呢?你怎么跟人家相处的?你有没有给人家适当的股权和期权的激励?有没有让人家参与决策?等等都是主人翁地位的一种象征。作为企业,我们应该首先把员工当主人来看待,然后他们才能给企业主人翁精神的回报,这是关于企业最最底层的逻辑。

就震坤行而言,有一件事最近一两年做得比较好——我们每周一的早晨同时有一千多人在线开会,只研究一个话题——客户体验。周二到周五没有这么多人,但也有三四百人,各个级别的经理同时在线,也是研究这个问题。这种方式真的很方便,花15到20分钟的时间讨论,立马解决所有跟客户体验相关的问题,然后再总结第二象限的事情,从根本上解决这个问题。这样大家就慢慢知道,之后再遇到这样的问题该怎么去解决,而不是内部导向或是激励导向。这是做企业最最底层的逻辑。

3.创业早期,成长就是最好的管理

企业文化想明白了,下面就到市场。创始人有两个洞察能力是需要掌握好平衡的:一个是市场洞察的能力,一个是关于人性的洞察能力。

创业早期,市场洞察力是最重要的能力。创始人要决定你干的这件事到底是不是有价值的。很多创业失败是因为业务对客户来说根本没什么用,或者不是刚需,不是痛点,可能是一个痒点。这一块的识别,对创始人功底的拿捏是非常关键的。

有了这个之后,再去谈论组织能力。因为在创业的早期,没有必要太早谈论组织能力,创业早期就是老板的能力,是老板带领核心团队的能力,这个时候大家人头都数得清楚,天天都在见面一起工作,不需要谈论组织能力,大家努力干活就好了。

所以我的观念是——创业早期,成长就是最好的管理。管理是服务于成长的,千万不要因为学了管理,整天在公司应用各种花里胡哨的管理理论,结果影响了企业的发展。在这个阶段,管理不能大于经营,推动业务的成长才是最关键的,这样能带来很多信心,也能淹没掉成长过程中的问题。

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战略也是公司发展过程中的重要问题。越是初创公司,创始人越要和团队一起高频率地讨论战略,至少保持一周一次的讨论频率:话题只围绕战略,围绕市场洞察,公司到底该怎么做,什么样的方式是对客户有价值的。如果每周讨论一次,一年就有52次。就震坤行而言,我们这几年没有犯太严重的错误,走得比较稳健,很重要的一点就是我们坚持每周开战略会。

创业早期,虽然不可能有一个战略团队,但战略会可以起到这个作用。随着公司的成长,一定要有人专门负责战略。在财务能力支持的情况下,战略团队越早组建越不吃亏,因为战略犯错的代价是巨大的。每个月正式的讨论,每周小范围的讨论,明确你的公司定位到底是什么,你的核心竞争力到底是什么,如何聚焦最重要的那几件事,如何把它们做成。

我们公司做战略规划的时候,用了一个AB点模型。知道了公司三年后的定位、三年后的财务目标、业务战略目标,梳理清楚你的核心竞争力目标,然后再倒推到现在,今年和核心竞争力相关的几个关键点就出来了。

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4.创业公司发展到中后期,组织能力尤为重要

创业公司发展到中后期,组织能力尤为重要。OKR是组织管理的一个重要工具,但很多人对它有很多误解。

首先,OKR的O绝对不应该是财务目标,OKR的O应该是什么呢?O即公司要什么,是一个成果目标。尽管它是一个滞后性的目标,但重要的是,每家公司都要成果,它解决了公司发展道路上的障碍。

因为O是一个滞后性的目标,没办法直接管理,可以管理的是KR。KR是引领性指标,即走哪条路能得到公司想要的。通往成功的路径不止一条,但在有限的时间和资源的条件下必须做出选择。如果把这个指标做到了,后面的结果自然就发生了。比如说减肥,如果你每天管理称重,关注减重减了多少斤意义不大。你应该管理它的引领性指标,比如说每天运动了多少、每天少吃了多少。当然引领性的指标完全可以更加优化,比如运动的心律是多少、运动时间是多少等等。引领性指标越往前置越好,甚至拿捏到一起,把一个问题解决掉了,其他问题都解决掉,那就是最重要的引领性指标。

我们公司在OKR后面加了一个A,即公司选择的路怎么走,具体到每一天的活动目标。我们无法直接管理成果,只能管理活动,所以它是唯一可以管控的目标。这个是受惠普管理的启发,惠普的管理方式叫GSA,G是GOAL,也是一个目标,S是STRATEGY,即策略,A是ACTION,即行动。我觉得它和OKR是相通的。

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在这里面大家可能会纠结OKR和考核、KPI到底什么关系,我觉得根本就不应该混淆在一起。OKR是解决什么问题的?解决价值创造、怎么把目标做大。然后才是价值的评价。KPI是评价的标准,决定你的级别、决定你的收入水平。这完全是两码事。基于OKR有效的产出,然后再做评价,然后再做决定,这叫论功行赏,决定你价值分配、晋级、调薪、职权等。另外强调一下,绩效评价一定不能只根据财务结果,还要根据员工的表现、价值观和团队协作等。

所以说到这里,我觉得很容易区分OKR和KPI。OKR是一个日常的目标管理:制定O的时候需要洞察,知道自己能解决什么问题,目标才能实现;选择KR的时候需要智慧,走哪条路能爬到山顶;日常管理就是A,需要的是毅力,它是每天在做、每周在沟通的东西。

OKR的底层逻辑是,它相信人才是有自驱能力的。原来的强管控的模式是不把员工当人看的,总想着监督员工,挑员工的毛病。但OKR是相信员工的自驱力,让员工敢于挑战更高级别的目标,不是百分之几的目标,而是几倍、甚至十倍的目标,并且组织会不断赋能员工。

判断一个公司要不要使用OKR,最重要的是要先判断团队是不是自驱型组织。谷歌为什么能实施OKR?因为它的员工都是自觉自愿地工作,而不是靠监督。所以OKR不适合所有的岗位,也不适合所有的公司。

如果把这几个底层逻辑真正研究透了以后,用不用OKR也不重要了,因为即便是用KPI的公司,日常也可以进行目标管理、沟通、赋能。

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最后,组织能力建设的最底层的逻辑是什么呢?——如何吸引优秀的人才。有时候管理难度高,其实是招的人不合适。对于创始人来说,一个很大的挑战就是——当我们还不够强的时候,怎么吸引到优秀的人才?所以我为什么前面讲要敢于分享,分享你的未来,分享你的梦想,激励更多的人跟你一起去干。与其花很多时间谈论管理,不如去研究怎么找到优秀的人才。另外,团队永远需要升级,永远是在迭代之中。如果不能升级的话,团队也无法跟上公司的发展节奏。

在组织能力建设方面,有担当、善沟通的HRBP的团队非常重要。震坤行的HRBP团队都是业务出身,他们在一线,一起跑业务,理解业务,并参加所有的会议,把一线的温度感触得一清二楚,然后传递给我。我号称我们公司的总政委,和我们的HRBP每周都有一次会议的交流,这样就能掌握整个公司最最底层的大家到底是怎么想的。最终,我们所有关于激励、目标等方面的内容,都会根据这个反馈做适当的调整。

5.企业文化决定愿不愿的问题,工具解决能不能的问题

人的问题解决了,组织各方面也解决了,再往深了走是什么呢?管理工具的问题。有一句话我很喜欢——common sense, vigorously applied,翻译成中文是“将管理的常识应用到强有力的日常执行”。

我们打造了一套从战略到执行的ZBS系统,即震坤行的商业系统,通过它能确保用正确的方法来运营公司。ZBS系统里面有一些最底层的东西,很简单,比如2/8法则、逻辑树、SWOT分析等等。再往上走分为三个层面:一个是跟运营相关的,因为我定义我们公司是卓越运营型的企业,所以精益能力特别重要。对于员工来说,需要学习这方面的内容。另外一个是跟领导力相关的,即怎么领导自己、领导他人、领导组织的工具。还有一个是关于成长的,包括创新

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